\u00abPer smettere di stampare, basta togliere le stampanti\u00bb mi ha detto un top manager che cercavo di convincere a comprare un geniale software creato per accompagnare gentilmente le persone a cambiare abitudini. (Foto di\u00a0Dan Nelson\u00a0da\u00a0Pixabay )<\/p>\n
Il coronavirus<\/strong> ci ha tolto le stampanti e tutto l\u2019ufficio che c\u2019era intorno. Ci ha recluso per mesi nei nostri spazi privati, squarciando il velo del tempio. Abbiamo scoperto che possiamo lavorare lo stesso, anche meglio a volte.<\/strong> Collaborare a qualsiasi distanza a costo zero, a volte creando anche legami nuovi che non avremmo avuto altrimenti. Prenderci cura di noi stessi e dei nostri affetti,<\/strong> animali compresi. Imparare a usare la tecnologia a tutte le et\u00e0. \u00c8 anche vero che zoom \u00e8 diventata la nostra terapia intensiva, il cartellino non lo timbriamo ma andiamo sempre fuori orario, ci manca la tresca anche solo immaginata e ci vestiamo come i presentatori del telegiornale (magari!) dalla vita in s\u00f9. Per\u00f2 indietro non vogliamo tornare<\/strong>: il virus della libert\u00e0 ha infettato i lavoratori<\/strong> che preferirebbero un mix tra presenza in ufficio, magari rinnovato e reso davvero cool e un paio di giorni alla settimana da remoto. La realt\u00e0 \u00e8 pi\u00f9 complessa come sempre. C\u2019\u00e8 chi vorrebbe lavorare da casa e non pu\u00f2, chi potrebbe e non vuole, chi deve farlo e non ha gli spazi e cos\u00ec via.<\/p>\n Per trasformare l\u2019esperimento globale <\/strong>di lavoro da remoto in nuovi modi di lavorare<\/strong> sostenibili e produttivi serve una rivoluzione copernicana e i capi hanno il pallino in mano. Il ruolo dei responsabili \u00e8 essenziale<\/strong> per dar vita a una nuova cultura per tutte le persone che fornisca stabilit\u00e0, coesione sociale, identit\u00e0 e senso di appartenenza, in qualsiasi combinazione di lavoro in sede e da remoto. Le seguenti considerazioni sono una guida per affrontare questa sfida.<\/p>\n Innanzitutto, \u00e8 bene per i responsabili riflettere sulla tipologia di ruoli e posizioni<\/strong> che sono maggiormente compatibili e anzi che possono beneficiare dall\u2019essere svolti da remoto<\/strong> in modo strutturale. Come decidere per quali ruoli il lavoro a distanza ha maggiormente senso? Escludiamo a priori i lavori che sono intrinsecamente non eseguibili da remoto (ad esempio la distribuzione della posta, la gestione e il controllo degli impianti e apparecchiature, i servizi alla persona quali ristorazione, infermeria, reception). Se per\u00f2 non vengono svolti in modo esclusivo, si pu\u00f2 pensare ad una organizzazione delle squadre per turni, alla intercambiabilit\u00e0<\/strong> tra colleghi<\/strong> per aumentare la flessibilit\u00e0<\/strong> anche di questi ruoli. Concentrandosi su tutti gli altri ruoli che in modo prevalente hanno a che fare con la gestione della conoscenza (knowledge workers), bisogna considerare la natura del lavoro e la natura delle interazioni coinvolte. I lavori relativamente “a silo”<\/strong> e che non richiedono una comunicazione interfunzionale<\/strong> significativa, sono i candidati principali per il lavoro a distanza<\/strong>.<\/p>\n Esempi di questi lavori potrebbero includere il commerciale<\/strong> (un ruolo che per decenni ha coinvolto il lavoro remoto), l\u2019analisi dei dati, l\u2019attivit\u00e0 editoriale e di copywriting, la contabilit\u00e0, il social media marketing, le pubbliche relazioni, il web design e codifica, solo per citarne alcuni<\/strong>. Mentre tutti questi ruoli richiedono una certa interazione con gli altri, in gran parte tali collaborazioni possono essere piuttosto brevi, il che significa che il lavoro pu\u00f2 essere condotto in remoto.<\/p>\n In tutti i casi bisogna anche tenere presente che pi\u00f9 \u00e8 in alto nell’organizzazione gerarchica, pi\u00f9 il lavoratore tende a dover essere (letteralmente) presente per una questione di coordinamento e accessibilit\u00e0 al supporto. Ovviamente, nelle organizzazioni pi\u00f9 grandi il CEO non pu\u00f2 trovarsi in tutte le sedi<\/strong>; ragione per la quale solitamente viene definito un responsabile locale in ogni sito.<\/p>\n Una metafora utile da adottare per fare questa analisi \u00e8 quella dei musicisti<\/strong>. Tanto pi\u00f9 il ruolo \u00e8 equiparabile a quello di un solista (un pianista ad esempio), oppure a quello di uno strumentista in un\u2019orchestra, compreso il suo direttore (cio\u00e8 un lavoro di co-creazione creativa, non ripetitiva), tanto pi\u00f9 sar\u00e0 pertinente svolgerlo da remoto o in presenza, rispettivamente.<\/p>\n In seconda battuta, vanno presi in considerazione i processi e gli strumenti di supporto necessari a svolgere il lavoro. L\u2019accesso alle informazioni in archivi fisici di immediata consultazione o remoti, l\u2019utilizzo o gestione di attrezzature individuali o condivise speciali (ad esempio schermi, laboratori, sale altamente avanzate per video conferenze, campioni di materiali, controlli e misure fisiche di prodotti), l\u2019accesso e l\u2019elaborazione di database con software dedicati, se necessari e da utilizzare con frequenza giornaliera possono essere un vincolo difficilmente superabile al lavoro da remoto.<\/p>\n A parte la tipologia di ruolo<\/strong> e le considerazioni sui processi e strumenti di supporto, ci sono altri fattori di contesto organizzativo e individuale che determinano l\u2019appropriatezza del lavoro da remoto. In primis, quando il ritmo del cambiamento \u00e8 incredibilmente veloce<\/strong> – e le decisioni devono essere prese altrettanto rapidamente, gli incontri faccia a faccia tra i singoli dipendenti e con i team sono pi\u00f9 facili ed efficaci – e molto pi\u00f9 personali – quando si \u00e8 in ufficio. Inoltre, se la struttura sta attraversando una transizione<\/strong> importante di business model<\/strong> (es. da retail fisico a online, da organizzazione di mercato a linee di prodotto o viceversa, da mass market a premium), di sfida strategica ed operativa<\/strong> (es. integrazione post acquisizione, adozione di nuovi e complessi sistemi informativi, lancio contemporaneo di nuovi prodotti e servizi), di cambiamento culturale<\/strong> (es. da gerarchica a team agili, da conservativa a imprenditoriale), allora in tutti questi casi, per un periodo di tempo determinato \u00e8 meglio preferire la modalit\u00e0 in presenza fisica presso la sede per assicurare l\u2019allineamento, l\u2019apprendimento, la rapida risoluzione dei problemi.<\/p>\n Infine, \u00e8 importante considerare la seniority<\/strong> nel ruolo e il livello di esperienza precedente<\/strong> specifica<\/strong> e generale<\/strong> di ogni persona. All\u2019inizio della carriera professionale e anche quando si \u00e8 nuovi in un ruolo completamente diverso dai precedenti per funzione, livello, complessit\u00e0, interdipendenza, competenze nuove richieste (es. lingua, normative, stakeholder esterni), solitamente in queste circostanze la curva di apprendimento \u00e8 molto pi\u00f9 rapida ed efficace lavorando in presenza con colleghi, responsabile, pari, perch\u00e9 l\u2019esposizione diretta ed indiretta ai processi di lavoro, l\u2019accesso alle informazioni e al confronto, l\u2019immersione nel flusso di comunicazione anche informale \u00e8 tanto maggiore da essere pressoch\u00e9 insostituibile da processi da remoto, per quanto strutturati e ben gestiti.<\/p>\n Inoltre, in chiave di sviluppo di carriera, garantire la giusta visibilit\u00e0 fisicamente acclarata della propria prestazione di lavoro \u00e8 un fattore pi\u00f9 importante per le persone giovani o la cui inclusione sia in qualche modo culturalmente ostacolata. Un altro set di fattori per fare un\u2019analisi accurata sulla \u201cremotabilit\u00e0<\/strong>\u201d dei ruoli<\/strong>, concerne le dinamiche interne di squadra e di relazione tra responsabile e collaboratori.<\/p>\n Il responsabile<\/strong> deve distinguere con onest\u00e0 intellettuale la propria preferenza e abitudine a gestire in presenza o a distanza i collaboratori, che ovviamente \u00e8 un fattore altamente soggettivo e personale, dalla valutazione oggettiva del ruolo sopra indagata. La chiave \u00e8 considerare se lavorare in ufficio \u00e8 veramente importante<\/strong>. Bisogna distinguere tra “Beh, sarebbe bello averla qui” da “\u00c8 fondamentale averla qui”. Gestire a distanza richiede le stesse capacit\u00e0 manageriali richieste dalla gestione in presenza, solo aumentate e focalizzate per il contesto specifico che \u00e8 diverso.<\/p>\n La gestione per obiettivi, la misurazione<\/strong> della performance sulla base dei risultati, la programmazione<\/strong> proattiva del lavoro, la comunicazione<\/strong> multi-canale, tecnologica, ritmata e continua, la delega<\/strong> e la responsabilizzazione, la creazione di relazioni<\/strong> di fiducia<\/strong>, sono tutte dimensioni che rivestono un peso maggiore nella gestione da remoto.<\/strong> Responsabili che non sono a loro agio con queste leve potrebbero privilegiare inopportunamente il lavoro in presenza, oppure responsabili che sono molto confidenti in queste loro capacit\u00e0 potrebbero sottostimare il valore aggiunto e la necessit\u00e0 del lavoro in presenza.<\/p>\n Oltre all\u2019analisi organizzativa dei ruoli, che rappresenta la prospettiva dell\u2019azienda cui ogni responsabile deve ancorare la propria prospettiva, \u00e8 molto utile nella gestione operativa della programmazione del lavoro contemplare gli aspetti personali di ogni membro del team che entrano in modo complementare nella determinazione sia dell\u2019efficacia che della soddisfazione del lavoro da remoto e in presenza. Mentre le informazioni e analisi precedentemente descritte sono disponibili o reperibili in modo diretto da parte dell\u2019organizzazione e dei responsabili stessi, gli elementi personali che impattano sull\u2019attrattivit\u00e0, sulla fattibilit\u00e0 e sul complesso meccanismo di work-life balance<\/strong> sono parzialmente noti all\u2019organizzazione e accessibili spesso solo in modo informale. Nonostante questa limitazione e la grande sensibilit\u00e0 necessaria per gestire con correttezza, equit\u00e0 ed equilibrio queste variabili, l\u2019opportunit\u00e0 di creare soluzioni mutualmente benefiche per i singoli, le squadre e l\u2019organizzazione nel suo complesso non va trascurata, anche perch\u00e9 impatta direttamente su alcuni fattori di rischio (perdita e sottrazione di dati aziendali sensibili, perdita di propriet\u00e0 intellettuale, rischi reputazionali).<\/p>\n Gli aspetti personali<\/strong> riguardano sia fattori oggettivi che fattori soggettivi e di personalit\u00e0. Tra i pi\u00f9 rilevanti fattori oggettivi<\/strong> rientrano: 1<\/strong>. la composizione del nucleo famigliare per dimensione, et\u00e0 dei componenti, redditi disponibili e accesso a sistemi di supporto della gestione famigliare (ad esempio la presenza di figli in et\u00e0 scolastica con entrambi i genitori con lavoro a tempo pieno, essere genitori singoli, l\u2019assenza di parenti che possano dare un supporto, la presenza di persone che abbiamo bisogna di assistenza) 2<\/strong>. la distanza dalla sede di lavoro, le opzioni di trasporto disponibili, il loro costo relativo e la facilit\u00e0 di tragitto 3<\/strong>. l\u2019accesso alla comunicazione digitale con connessione per telefonia mobile e internet, con relativa stabilit\u00e0, velocit\u00e0 e costo 4<\/strong>. la tipologia di abitazione presso il domicilio prevalente per dimensione, caratteristiche anche ergonomiche degli spazi, flessibilit\u00e0 contrattuale, contesto abitativo, sicurezza 5<\/strong>. il \u201cconto economico\u201d del lavoro da remoto (dimensione e peso specifico dell\u2019effetto netto dei vantaggi e svantaggi economici del lavoro da casa).<\/p>\n Tra i pi\u00f9 rilevanti fattori soggettivi<\/strong> e di personalit\u00e0 rientrano: 1<\/strong>. l\u2019orientamento psico-attitudinale prevalente (alle relazioni, agli obiettivi\/compiti etc.) 2.<\/strong> la capacit\u00e0 di auto-motivazione, disciplina, organizzazione 3.<\/strong> la preferenza e abilit\u00e0 nell\u2019uso di tecnologie digitali di comunicazione 4.<\/strong> la natura e flessibilit\u00e0 delle relazioni e dell\u2019organizzazione famigliare 5.<\/strong> lo stile di vita (abitudini alimentari, relazionali, di consumo, passioni, status)<\/p>\n A questi elementi si aggiungono infine quelli specifici del contesto pandemico, cio\u00e8 la percezione di rischio sanitario<\/strong> per s\u00e9 e per i propri cari. La chiave del lavoro del futuro \u00e8 la libert\u00e0 di scelta. Ai capi aprire le celle.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Per trasformare l\u2019esperimento globale di lavoro da remoto in nuovi modi di lavorare sostenibili e produttivi serve una rivoluzione copernicana e i capi hanno il pallino in mano<\/p>\n","protected":false},"author":45,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[15,17],"tags":[107667,101476,96512],"acf":[],"yoast_head":"\n