Abbiamo accennato la scorsa settimana all’outsourcing e nel contesto abbiamo menzionato (espongo altre due espressioni in inglese) la core competency e il core business, traducendo rispettivamente esternalizzazione delle funzioni, competenza intrinseca aziendale, nucleo essenziale di attivit\u00e0.
\nLa regola sarebbe che l’impresa (diciamo l’imprenditore) debba essenzialmente dedicarsi al “core business”, concentrarsi cio\u00e8 su quello che sa fare (la core competency) e che rappresenta il carattere distintivo della attivit\u00e0 aziendale, quella caratteristica che la distingue da ogni altra impresa, e nella quale dovrebbe eccellere per vincere la concorrenza.
\nEsempio pi\u00f9 noto di questo approccio \u00e8 Nike, la casa titolare del marchio di scarpe e altro abbigliamento sportivo. Peter Drucker, professore universitario e consulente di direzione aziendale, diceva che le organizzazioni, per avere successo, devono avere una “teoria degli affari”, pensare cio\u00e8 a cosa realmente offrono ai clienti e al perch\u00e9 questi comprano i loro prodotti o servizi. Nike ha applicato questa teoria comprendendo che essa non era un fabbricante di scarpe, ma era un marchio. Quindi non fabbrica alcuno dei prodotti che vende, e la maggior parte delle funzioni aziendali, dalla fabbricazione alla pubblicit\u00e0, sono assegnate a terzi..
\nMa si tratta di una impresa di dimensioni planetarie. La questione si pone anche per le piccole aziende. Quando la piccola impresa cresce e l’imprenditore comincia a sentirsi travolto dai problemi, \u00e8 segno che necessita di aiuto. Ci si chiede se il problema debba essere risolto da dipendenti interni assunti a tempo pieno, o se la funzione debba essere assegnata a terzi. Un ente americano, l’Outsourcing Institute, stima che il 22 percento delle piccole medie imprese esternalizzi le funzioni finanziarie e amministrative quali paghe e contabilit\u00e0, un altro 20 percento la funzione informatica: strutture e gestione, per un 10 percento la distribuzione e la logistica, un altro 10 percento la gestione immobiliare, la custodia, centri assistenza clienti, fabbricazione. Infine un 9 percento esternalizza la gestione delle risorse umane.
\nComunque non \u00e8 una ricetta; \u00e8 un invito a pensare, a usare schemi logici, a tenere conto di altre esperienze. Prima di prendere una decisione in questo senso bisogna considerare diversi fattori per vedere se rientrano nella strategia e sono coerenti con la situazione aziendale. I motivi per esternalizzare funzioni sono di solito i seguenti: ridurre o controllare i costi; consentire una migliore focalizzazione sul nucleo essenziale della attivit\u00e0 aziendale; ottenere competenze di alto livello; ripartire rischi (e ricavi) di impresa con altri soggetti, accelerare una riorganizzazione aziendale.
\nSe una esternalizzazione rientra nelle scelte dell’impresa, si suggerisce di tenere conto, nella scelta del fornitore dei servizi, di tre R: reputazione, referenze e relazione. Le prime due R sono ovvie. I fornitori di servizi essenziali devono essere sicuramente affidabili. La “relazione” \u00e8 condizione pi\u00f9 difficile da soddisfare. Si tratta di compatibilit\u00e0 culturale. Come abbiamo detto la volta scorsa, outsourcing \u00e8 la delega da parte di un’azienda di quelle operazioni che non costituiscono la sua attivit\u00e0 essenziale perch\u00e9 siano svolte, con relativa autonomia e responsabilit\u00e0 gestionale, da altra organizzazione specializzata. Bisogna notare l’inciso “con relativa autonomia e responsabilit\u00e0 genstionale”. Mi spiego con un esempio. Molte piccole imprese esternalizzano i servizi di contabilit\u00e0. Studi esterni registrano le fatture attive e passive, i movimenti bancari, soddisfacendo cos\u00ec alla necessit\u00e0 che l’impresa tenga una contabilit\u00e0 ordinata e in regola secondo le norme fiscali e civili. Tuttavia questa contabilit\u00e0 non serve normalmente quale strumento di gestione. Diverso sarebbe se si esternalizzasse la funzione di “direzione amministrativa”. Allora lo studio o la societ\u00e0 che svolge il compito fornirebbe ogni servizio e ogni competenza connessa con la funzione, con responsabilit\u00e0 gestionale completa. Sarebbe fatta la prima nota, sarebbe preparato un rapporto contabile periodico, sarebbe gestita la finanza e la tesoreria prevedendo le future necessit\u00e0 di cassa e provvedendo in merito, si controllerebbe l’andamento degli ordini, dei margini, del capitale impiegato, segnalando all’imprenditore i punti ed i momenti delicati e suggerendo tempestivamente i provvedimenti. Altrimenti l’impresa dovrebbe assumere a tempo pieno un direttore amministrativo di competenza adeguata, anche se i suoi qualificati servizi lo impegnerebbero per pochi giorni al mese. L’esternalizzazione risolve il problema della qualit\u00e0 del servizio e del costo. Ma bisogna che ci sia “relazione”, affinit\u00e0 culturale fra l’impresa cliente e l’impresa fornitrice. Cosicch\u00e9 l’imprenditore non sia distratto rispetto ai suoi compiti istituzionali: le valutazioni strategiche. Ma questo \u00e8 un altro discorso.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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