{"id":774979,"date":"2018-12-04T20:01:18","date_gmt":"2018-12-04T19:01:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.varesenews.it\/?p=774979"},"modified":"2018-12-04T20:24:53","modified_gmt":"2018-12-04T19:24:53","slug":"sincero-democratico-action-man-profilo-del-manager-bravo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/staging.varesenews.it\/2018\/12\/sincero-democratico-action-man-profilo-del-manager-bravo\/774979\/","title":{"rendered":"Sincero, democratico e action man: questo \u00e8 il profilo del manager bravo"},"content":{"rendered":"

Sincerit\u00e0, coinvolgimento democratico e azione sono i tre elementi valoriali<\/strong> che distinguono i manager italiani, osservati nell\u2019ambito della ricerca “Bravi Manager Bravi: uno studio sul management efficace e responsabile”<\/strong>, promossa da Federmanager<\/strong> e realizzata da The European House Ambrosetti<\/strong>, presentata a Roma oggi marted\u00ec 4 dicembre. (foto Federmanager.it)<\/strong><\/p>\n

Intesa come trasparenza, la sincerit\u00e0<\/strong> rappresenta la propensione dei manager verso la condivisione delle informazioni,<\/strong> comune all\u201981%<\/strong> degli intervistati. Il coinvolgimento democratico \u00e8 il secondo valore guida. Il 72% del campione<\/strong> ritiene che la leadership<\/strong> debba essere esercitata in modo democratico<\/strong>: per il 42%<\/strong> il processo decisionale deve avvenire mediante la consultazione allargata tra tutte le forze in campo mentre il 30%<\/strong> preferisce modalit\u00e0 di leadership a rotazione.<\/p>\n

Infine, l\u2019azione come elemento di efficacia<\/strong>: quasi la met\u00e0 dei rispondenti (47%) mostra un forte orientamento al problem solving e all\u2019ottimizzazione delle risorse.<\/strong> A questi si aggiunge un 21% che identifica il proprio ruolo nel \u201cfare\u201d piuttosto che nell\u2019 \u201cessere\u201d qualcuno<\/strong>.<\/p>\n

Se questi sono i 3 valori guida del \u201cmanager bravo<\/strong>\u201d come persona, l\u2019efficacia e lo spirito imprenditoriale<\/strong> sono le 2 qualit\u00e0 riconosciute al \u201cbravo manager\u201d dal punto di vista delle competenze tecniche.<\/p>\n

Infatti, su 7 macro-competenze mappate<\/strong> emerge che l\u2019eccellenza operativa<\/strong>, come capacit\u00e0 di snellire i processi e l\u2019organizzazione per dare risposte veloci ai cambiamenti, \u00e8 per i manager la prima macro-competenza sia per importanza sia per adozione,<\/strong> con un valore assegnato su scala 1-10 rispettivamente di 8.2 e di 7.4 punti.<\/strong><\/p>\n

Al secondo posto<\/strong>, con un punteggio di 7.8<\/strong> in termini di importanza e di 7.3 in termini di adozione, l\u2019imprenditorialit\u00e0, che si esprime, in particolare, nella decisionalit\u00e0<\/strong> veloce<\/strong> e tempestiva e che riflette una forte iniziativa personale.<\/p>\n

\u00abQuesto studio ci ha confermato la propensione dei nostri colleghi a prendere decisioni in tempi rapidi e la voglia di innovare. Ma abbiamo scoperto anche un\u2019attenzione particolare a valori di responsabilit\u00e0 e trasparenza, condivisione e comunicazione che indicano che nel futuro il manager sar\u00e0 sempre pi\u00f9 un \u201cleader\u201d e sempre meno un \u201ccapo\u201d\u00bb ha commentato il presidente di Federmanager, Stefano Cuzzilla<\/strong>.<\/p>\n

\u00abLa capacit\u00e0 di snellire i processi e di organizzare il lavoro esercitando una leadership<\/strong> diffusa<\/strong> far\u00e0 sempre pi\u00f9 la differenza in un contesto produttivo che sta affrontando trasformazioni epocali legate all\u2019avvento delle nuove tecnologie\u00bb, ha rivelato Cuzzilla. \u00abLe imprese che si dotano di manager con queste competenze non solo innovano i modelli di business ma sono anche pi\u00f9 competitive sul mercato\u00bb.<\/p>\n

Secondo i consulenti di\u00a0The European House<\/strong>\u00a0– Ambrosetti<\/strong>, infatti, la scarsa produttivit\u00e0 delle imprese italiane si \u00e8 accentuata: nell\u2019ultimo decennio il tasso di crescita cumulato della produttivit\u00e0 tende allo 0 mentre, chi viene subito dopo l\u2019Italia come il Giappone ha registrato un +8%<\/strong>.<\/p>\n

L’ANOMALIA ITALIANA
\n<\/strong>L\u2019Italia<\/strong> soffre un gap di managerializzazione consistente a cui si aggiunge un elemento distintivo rispetto a tutti gli altri Paesi: circa il 70% delle imprese familiari italiane che si dotano di figure manageriali, le scelgono all\u2019interno della famiglia<\/strong>, anzich\u00e9 reclutarle sul mercato del lavoro esterno. \u00abIn assenza di politiche che favoriscano in modo significativo la crescita dimensionale delle aziende italiane sar\u00e0 difficile fornire al sistema produttivo una delle risorse chiave per invertire la tendenza, vale a dire la competenza gestionale indispensabile per competere adeguatamente\u00bb, scrivono i ricercatori Ambrosetti.<\/p>\n

\u00abAlla scarsa managerializzazione delle imprese<\/strong> italiane<\/strong> si reagisce con una nuova cultura di impresa\u00bb, spiega ancora il presidente Cuzzilla. \u00abDescriviamo le qualit\u00e0 del management italiano non certo per dire che siamo bravi, ma per aumentare il livello di consapevolezza su quanto strategico sia diventato avere in azienda le competenze giuste per innovare ed essere competitivi\u00bb.<\/p>\n

\u00abBravi Manager Bravi \u00e8 un ritratto del management italiano\u00bb, afferma Marco Grazioli,<\/strong> presidente The European House Ambrosetti<\/strong>, illustrando il rigore metodologico con cui \u00e8 stato condotto lo studio, derivato dalle ricerche sociali degli anni \u201860. \u00abPensiamo che si debba ritornare a studiare sul campo le aziende<\/strong>, le istituzioni e le organizzazioni con lo sguardo curioso del ricercatore sociale che, oltre a misurare, cerca di capire attraverso l\u2019ascolto profondo qualcosa di pi\u00f9 sui fenomeni che influenzano la produttivit\u00e0 del nostro Paese\u00bb.<\/p>\n

\u00abEcco perch\u00e9 abbiamo voluto studiare il management italiano con il metodo \u201cMoneyball<\/strong>\u201d e \u201cil bar dell\u2019angolo\u201d<\/strong>\u00bb, aggiunge Grazioli, \u00abper costruire i molteplici significati del presente e la possibilit\u00e0 di fare ipotesi per il futuro. Abbiamo capito qualcosa che \u00e8 frutto di una misurazione<\/strong> su 1.631 manager e dell\u2019ascolto profondo di 80 manager di 65 aziende differenti.<\/strong> Abbiamo capito qualcosa di pi\u00f9, ma molto ancora dobbiamo fare per creare una solida cultura del management in Italia\u00bb.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Secondo l\u2019indagine Federmanager-The European House Ambrosetti, il 70 % delle imprese familiari italiane ha l\u2019intero management espressione della famiglia. Per aumentare la produttivit\u00e0 servono manager esterni alla propriet\u00e0 che siano \u201cbravi\u201d tecnicamente, ma anche \u201cbravi\u201d come persone<\/p>\n","protected":false},"author":45,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[15,17],"tags":[6978,92461],"acf":[],"yoast_head":"\nSincero, democratico e action man: questo \u00e8 il profilo del manager bravo<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Secondo l\u2019indagine Federmanager-The European House Ambrosetti, il 70 % delle imprese familiari italiane ha l\u2019intero management espressione della famiglia. 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